※本ニュースリリースは、参画企業48社・団体からなる「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」を代表し、運営事務局のパーソルキャリア株式会社が発表しています。
キャリアオーナーシップ人材を事業成長の力に変える「個人と企業の新しい関係性」を模索する企業・団体が業界を越えて集まり、その実践論について議論・実践・検証を行う「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」＜ https://co-consortium.persol-career.co.jp/ ＞では、キャリアオーナーシップ経営に取り組むためのアクション内容を編纂したガイドコンテンツ「はたらく未来白書2025 別冊レポート：キャリアオーナーシップ経営スコアで測る、人的資本の進化 ─人材・環境・事業を接続する、新たなマネジメント指標の導入実証」を公開しましたので、お知らせいたします。
本レポートをご覧になりたい方は、コンソーシアムの「はたらく未来白書2025 別冊レポート：キャリアオーナーシップ経営スコアで測る、人的資本の進化」ページからダウンロードできます。
■URL：https://co-consortium.persol-career.co.jp/article/2025/08/21/index.html
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「はたらく未来白書2025 別冊レポート：キャリアオーナーシップ経営スコアで測る、人的資本の進化 ─人材・環境・事業を接続する、新たなマネジメント指標の導入実証」は、自社で「キャリアオーナーシップ人材」を事業・組織の推進力と結びつける進捗状況を評価する指標「キャリアオーナーシップ経営スコア（以下、C/O経営スコア）」の導入実証の結果報告に基づき、その活用方法を提案する実装ガイドです。
コンソーシアムでは、2022年に、抽象論に陥りがちな“キャリアオーナーシップ醸成”を、運用可能な管理対象へと引き戻すことを目的として、キャリアオーナーシップ経営の推進状態を測定し、経営の意思決定を迅速化するツール「C/O経営スコア」の試作を開始し、その導入実証を進めてきました。2024年には、コンソーシアム参画企業の中から10社の企業に協力いただき、「C/O経営スコア」により、経営・人事・現場の目線をそろえ、年代／部署／職種／階層の差を具体的に可視化し、施策の優先順位と打ち手を磨くことの有効性について検証を行いました。本レポートは、この検証を踏まえ、「C/O経営スコア」の構造、導入・運用手順、読み方の要点、実証から得た示唆、活用テンプレート、としてまとめたものです。
「C/O経営スコア」は、組織の現状を3つの視点で共通尺度化しています 。3つの視点は、１.社員のキャリアオーナーシップの主観的体現度（見える）、２.体現を促す機会の提供（増やす）、３.体現した人材を活かしきる基盤整備（つなぐ）で、それぞれの視点で3問ずつの設問があり、全部で9問の質問に、社員と人事・経営陣が回答します。
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本スコアの特徴は、社員の内面や行動を定量的に把握するだけでなく、キャリア開発や越境体験など、の会社による機会提供が自身にとってアクセスしやすいかや、経営方針の共有がわかりやすいかなど、社員が制度を評価する点と、経営・人事の“制度・成果の自己評価”も同時に調査する点です。それらを突き合わせることで、社員の感じている”実際”と経営・人事の”認識“のギャップを可視化します。このギャップの可視化と合わせ、年代・部署・職種・階層や施策の有無による差分がどこに生じているかを素早く捉えることで、人事制度の改善・導入・廃止の意思決定を容易にし、次の一手につなげていく“運用前提の指標”となるように設計しています。運用は、年1回の定点実施を基本とし、「施策投入→スコア変化→打ち手再設計」のPDCAを回します。
「C/O経営スコア」は、次のような活用を想定しています。
１. 経営議論の土台：全社平均だけでなく「年代×部署」「拠点×職種」のヒートマップでボトル
ネックを特定し、限られた資源を優先配分するための意思決定。
２. 人事オペレーション：制度改定・配置・育成投資の根拠データとして用い、管理職には自組織
のスコアと全社レンジを提示して具体的な改善課題に落とし込む。
３. 現場での実装：研修や施策の受講率を見るだけでなく、日常業務に内省機会と承認設計（1on
1、ふりかえり、挑戦行動の称賛）を組み込むためのチェックリストとして活用。
４. 社内広報／IR：必要に応じて発信素材にも転用。
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導入実証を行った企業からは、調査・分析結果の活用も示唆されました。例えば、ある企業では、若年層では機会提供が進む一方で、30代でスコアが落ち込みやすい傾向がありました。そこで、特に30代を対象とした、専門性の棚卸しと次の役割機会を示す中期キャリアパスを描くプログラムの導入の検討を始めました。また、他の企業では、生産部門や保守運用部門では、人手逼迫や求められている役割の違いなどにより学習を活かす挑戦の余白が乏しく、スコアが伸び悩む傾向がありました。そこで、ローテーションや多能工化、ローカル採用の強化など、業務そのものの再設計が鍵になるのではないかという仮説を立て、事業サイドとの意見交換を行っています。
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「C/O経営スコア」が、多くの企業にとって、人的資本投資を実践する意思決定の質を一段引き上げる共通座標となり、キャリアオーナーシップ経営の実践を前進へと導く一助となれば幸いです。
参考：「C/O経営スコア」の3視点・9質問（社員向け）
導入実証では、10社の企業において、2つ以上の組織の社員を対象に、以下の9つの項目を7段階（全く当てはまらない₋とても当てはまる）で調査しました。なお、実際の調査では、人事施策を享受する側(社員）と提供する側（人事・経営陣）の立場に合わせて、質問票の表現を調整しています。
C/O人材体現度スコア（見える）
１. 私は、仕事や「はたらく人生」において、自分の得意なことや目指したいことがわかっている （自己の客観的把握）
２. 私は、自分なりに創意工夫して仕事に取り組んでいる（主体的な選択・行動）
３. 私は、ともに働く人や環境が変わってもうまくやっていける（組織への適応力）
C/O醸成機会提供スコア（増やす）
１. 会社は、私がこれからの仕事や「はたらく人生」を考える機会を用意している
（キャリアを考える内省機会の提供）
２. 会社は、私がこれからの仕事や「はたらく人生」に役立つ学びの機会を用意している
（キャリアを育てる学習機会の提供）
３. 会社は、私がこれからの仕事や「はたらく人生」に役立つ業務の機会を用意している
（キャリアを育てる業務機会の提供）
C/O人材活用基盤スコア（つなぐ）
１. 会社は、私が会社の方針や日々の経営をしている人たちの考えを理解するための機会を
つくってくれている（会社の経営方針の理解促進）
２. 会社は、私の部署や仕事が会社の方針に沿っていると定期的に確認できるしくみや場を
つくってくれている（会社の経営方針と社員の業務の関連付け）
３. 会社は、私が会社の方針に沿った行動をした際に認めてくれるしくみや場をつくっている
（意識行動に対する適切な承認制度）
参考：「C/O経営スコア」の3視点・9質問（人事・経営陣向け）
導入実証では、10社の企業において、人事部門及び経営陣の一部を対象に、以下の9つの項目を7段階（全く当てはまらない₋とても当てはまる）で調査しました。なお、実際の調査では、人事施策を享受する側(社員）と提供する側（人事・経営陣）の立場に合わせて、質問票の表現を調整しています。
C/O人材体現度スコア（見える）
１. 社員は、仕事や「はたらく人生」において、自分の得意なことや目指したいことがわかっている （自己の客観的把握）
２. 社員は、自分なりに創意工夫して仕事に取り組んでいる（主体的な選択・行動）
３. 社員は、ともに働く人や環境が変わってもうまくやっていける（組織への適応力）
C/O醸成機会提供スコア（増やす）
１. 会社は、社員がこれからの仕事や「はたらく人生」を考える機会を用意している
（キャリアを考える内省機会の提供）
２. 会社は、社員がこれからの仕事や「はたらく人生」に役立つ学びの機会を用意している
（キャリアを育てる学習機会の提供）
３. 会社は、社員がこれからの仕事や「はたらく人生」に役立つ業務の機会を用意している
（キャリアを育てる業務機会の提供）
C/O人材活用基盤スコア（つなぐ）
１. 会社は、社員が会社の方針や日々の経営をしている人たちの考えを理解するための機会を
つくってくれている（会社の経営方針の理解促進）
２. 会社は、社員の部署や仕事が会社の方針に沿っていると定期的に確認できるしくみや場を
つくってくれている（会社の経営方針と社員の業務の関連付け）
３. 会社は、社員が会社の方針に沿った行動をした際に認めてくれるしくみや場をつくっている
（意識行動に対する適切な承認制度）
「キャリアオーナーシップ」とは
「我が国産業における人材力強化に向けた研究会」報告書（経済産業省、2018年）では、キャリアオーナーシップについて「個人一人ひとりが『自らのキャリアはどうありたいか、如何に自己実現したいか』を意識し、納得のいくキャリアを築くための行動をとっていくこと」と説明されています。また、「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書～ 人材版伊藤レポート ～」（経済産業省、2020年）では、これからの個人と企業の関係性について、「企業は、画一的なキャリアパスを用意するのではなく、多様な働き方を可能にするとともに、働き手の自律的なキャリア形成、スキルアップ・スキルシフトを後押しすることが求められる」と指摘するとともに「個人は、キャリアを企業に委ねるのではなく、キャリアオーナーシップを持ち、自らの主体的な意思で働く企業を選択することが求められる」と報告されています。
参考：キャリアオーナーシップ リビングラボ 「キャリアオーナーシップとは？」
https://co-livinglab.persol-career.co.jp/knowledge.html
「キャリアオーナーシップ経営」とは ※定義更新：2025年7月15日
キャリアオーナーシップ経営とは、はたらく個人と企業が、それぞれの目的・意志・責任を持ち、個人のキャリアと事業の価値創造を共に担うことを前提に構築される、個人と組織の持続的な共成長と共通の未来の実現をめざす経営モデルです。この経営モデルでは、企業が経営戦略・事業戦略・人材戦略を有機的に連携・再統合し、個人が自らのキャリアを構想・選択・実行できる機会と環境を整えます。一方、個人もまた、自身の意志と行動によって、周囲と調和しながら、組織の目的と成果に主体的に貢献します。
このモデルは、「見える」、「増やす」、「つなぐ」という3つの視点に基づいて構築・運用されます。すなわち、
・見える：キャリアオーナーシップを発揮する人材を可視化すること
・増やす：そのような人材を育て、活躍し続けられる仕組みを通じて、増やすこと、
・つなぐ：そのような人材を組織の中核をなす事業戦略や価値創造プロセスと結びつけていくこと、です。
これらの視点を通じて、キャリアオーナーシップ経営は、人材の自律的成長を起点に、企業の競争力と持続的価値創出を実現する戦略基盤となります。
この考え方は、「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」の参画企業が、「キャリアオーナーシップ人材を活用し、人的資本を最大化することで、企業の持続的な成長を生み出していくには、どうしていくべきか？」という問いについて、各社の経営戦略、事業戦略、人事戦略を相互に共有しながらオープンに議論した内容を、実践の現場から見えつつあった兆しをもとに、人的資本を最大化する実践論として体系化した概念で、2022年に発表しました。
「キャリアオーナーシップ経営AWARD」について
「キャリアオーナーシップ経営AWARD」は、人的資本を最大化する実践論として「キャリアオーナーシップ経営」を目指す企業を広く募集し、その活動を称え、特に世の中に広めたい優れたアウトプットや成果を出している企業を表彰するものです。具体的には、キャリアオーナーシップを発揮する人材を可視化し（１.見える）、育成あるいは惹きつけ（２.増やす）、個人の自律的成長と事業や組織の成長と接続する（３.つなぐ）ための仕組みや施策に取り組んでいる企業が対象となります。2025年度は、グランプリ・最優秀賞・優秀賞・奨励賞を合わせて33社・団体を選出しました。
詳細は、「キャリアオーナーシップ経営AWARD」公式サイトをご覧ください。
https://co-consortium.persol-career.co.jp/com-award/index.html
「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」について
本コンソーシアムは、「個人の主体的なキャリア形成が、企業の持続的な成長につながる」という考えの下、業種や業界を超えて「はたらく個人と企業の新しい関係」を模索する企業が集まり、「キャリアオーナーシップ人材を活用し、企業の中長期的な成長を生み出していくには、どうしていくべきか？」という問いについて、議論・実践・検証を行い、各社内および社会に対して提言していく実践共同体です。コンソーシアムの首席顧問・ファシリテーターは田中 研之輔 法政大学キャリアデザイン学部・大学院教授。2024年度は、48の企業・団体が参画し、企業と個人の成長を両立させるための議論や提言、参画企業間の副業による人材の越境体験といった個人の主体的なキャリア形成のサポートなど、「キャリアオーナーシップ経営」を推進するための議論・実践・検証を行っています。
コンソーシアムの概要
名称：キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム
設立：2021年4月20日（火）
参画企業：アサヒグループジャパン株式会社、アフラック生命保険株式会社、イオンフィナンシャルサービス株式会社、イオンリテール株式会社、株式会社インテージホールディングス、ウエルシア薬局株式会社、エーザイ株式会社、SCSK株式会社、小田急電鉄株式会社、花王グループカスタマーマーケティング株式会社、兼松株式会社、関西電力株式会社、九州電力株式会社、キリンホールディングス株式会社、栗田工業株式会社、KDDI株式会社、独立行政法人国際協力機構（JICA）、サッポロビール株式会社、総合メディカル株式会社、ソニーグループ株式会社、大日本印刷株式会社、中外製薬株式会社、DIC株式会社、株式会社電通総研、株式会社電通デジタル、内閣人事局、日本たばこ産業株式会社、日本郵政株式会社、株式会社ゆうちょ銀行、株式会社かんぽ生命保険、株式会社乃村工藝社、パーソルホールディングス株式会社、パーソルキャリア株式会社、パナソニック インダストリー株式会社、パナソニック コネクト株式会社、株式会社日立製作所、富士通株式会社、株式会社ポーラ、三井情報株式会社、三井住友海上火災保険株式会社、株式会社Mizkan J plus Holdings 、三菱HCキャピタル株式会社、三菱ケミカルグループ株式会社、三菱重工業株式会社、株式会社三菱UFJ銀行、明治ホールディングス株式会社、株式会社メンバーズ、ロート製薬株式会社
※2024年度（第4期）企業・団体 （五十音順）
首席顧問：法政大学キャリアデザイン学部・大学院 田中 研之輔 教授
次席顧問：トイトイ合同会社代表・元ニトリ人事責任者 永島 寛之 氏
運営事務局：パーソルキャリア株式会社
URL：https://co-consortium.persol-career.co.jp/
活動内容：
個人と企業の成長を両立する「はたらくの未来」に必要なことについて、企業の暗黙知・実践知を集約し、形式知化する。具体的には、キャリアオーナーシップ人材を軸とした人的資本を最大化する実践論（キャリアオーナーシップ経営）を体系化し、その社会実装を前倒しする。
●研究会
個人と企業の成長を両立する先進的な企業の実践知を集約し、コンソーシアムで議論し、気づきと企業への提言をまとめ、各社の経営会議で報告するほか、外部に公開していきます。
第4期の研究会活動では、各社が人的資本経営やウェルビーイング経営・パーパス経営などを推進するために、組織・従業員のエンゲージメントや主体性・自律性を高めるさまざまな施策・打ち手の実装・推進を始めていますが、その実践課程で生まれた新たな課題や経験（暗黙知）を持ち寄ります。そして、持ち寄った課題・経験（暗黙知）を形式知に変換して、個人の主体性の発揮と事業・組織の成長を接続する「キャリアオーナーシップ経営」を一層推進するための具体的なフレームワークや打ち手を策定し、各社内での実践に活かしていきます。
具体的には、従業員のキャリアオーナーシップと事業貢献性を可視化する方法やリスキリングの推進施策、従業員一人ひとりが互いの主体性を認め合う新しい組織の作り方、キャリア開発支援の手法、人事人材やマネジメントの育成の役割再定義とマネジメントの仕組みの再構築など、個人の自主的な成長や学び・経験を事業の成長戦略に組み込むための施策や打ち手を各社が導入・実践可能なレベルに深化させていきます。
●実践・検証
参画企業各間で議論して実践内容を決定し、各社で実践し、その結果を検証します。
（実践・検証内容の例）
- 相互副業：参画企業間で副業による人材の越境を行い、業務遂行にどのような影響があるのかを検証するなど、企業価値向上と個人の成長を両立する働き方の実践・検証を行います。
- 相互留学：各社が取り組んでいる企業内大学や社内ワークショップなどの人材育成プログラムに、参画企業社員が参加。業務遂行や個人の成長にどのような影響があるのかを検証します。
第4期の実証・実践活動では、引き続き、キャリアオーナーシップ人材を増やし、経営や事業の成長とつなぐ施策や環境の検証と企業への導入に向けた実証を行っていきます。参画企業間での相互副業の第4弾に加えて、各社の企業内大学などの人材育成制度へ相互に社員を送りだす相互留学、各社の同じ職種同士のクロスメンタリングといったキャリアオーナーシップ経営を実践していくための越境学習体験を行う予定です。
また、各社の特徴的なキャリア開発支援などの人事施策を参画企業の研究会参加メンバーが体験する相互施策体験会を開催し、参画企業の人事・人材開発部門の担当者同士の越境学習や相互交流も推進していきます。
